Total Cost of Ownership (TCO) als Abrechnungsverfahren hilft Unternehmern, die Gesamtheit aller mit Investitionsgütern verbundenen Kosten zuverlässig zu erfassen. Hierunter fallen nicht nur die Anschaffungskosten, sondern auch die Aufwendungen, die bei der Nutzung entstehen. So können Kostentreiber genauer betrachtet und ihre Auswirkung auf das Betriebsergebnis günstig beeinflusst werden. TCO ist aber auch ein geeignetes Hilfsmittel, um versteckte Kosten – möglichst vor einer Investitionsentscheidung – auszumachen. Darüber hinaus erlaubt TCO eine weitere, viel wichtigere Betrachtungsweise, nämlich die der Nutzenerhöhung, was nahezu gleichbedeutend mit dem Begriff der Wertschöpfung ist. Nachgewiesenermaßen sind Kosteneinsparprogramme von nicht allzu großer Nachhaltigkeit, wenn sie nicht mit wohldurchdachten Konzepten zur Verbesserung von Effektivität und Effizienz Hand in Hand gehen. Im Bereich Wartung und Instandhaltung von Industrieanlagen verbirgt sich eine Vielzahl von Ansatzpunkten zur Verbesserung der Betriebsergebnisse, auf die die Anlagenbetreiber durch speziell ausgerichtete Serviceunternehmen aufmerksam gemacht werden.
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Im Laufe der Jahre wurde das TCO-Grundkonzept erweitert und an individuelle Bedürfnisse angepasst, was zur Folge hat, dass es heute für fast jeden industriellen Prozess anwendbar ist, so auch für den komplexen Bereich der Wartung und Instandhaltung von industriellen Anlagen. Bislang gibt es keine verbindliche Vorschrift, Norm oder Lehrmeinung zum Thema TCO, was nicht zwangsläufig als Nachteil anzusehen ist, zumal die Erwartungen an dieses Verfahren sehr stark voneinander abweichen. Liegt der Fokus des Anwenders auf Effektivität und Effizienz, so erhofft er sich bei minimalem Input den gewünschten Output zu erreichen („Die richtigen Dinge richtig tun“). Die reine Business-Sicht verlangt maximalen Nutzen bei gegebenen Budgetrestriktionen. Und schließlich ist die kostenorientierte Betrachtungsweise zu nennen, wonach die gewünschte Leistung zu tiefsten Kosten erreicht werden soll. Rema Tip Top hat sich das Grundprinzip von Total Cost of Ownership zu eigen gemacht und für den Bereich Wartung und Instandhaltung von industriellen Anlagen ein grundlegendes Konzept entwickelt, dass auf einfache Weise an die jeweiligen Bedürfnisse des Anlagenbetreibers angepasst werden kann. Es misst dem Anspruch an Effektivität und Einhaltung von Budgetlimits höchste Bedeutung zu. Selbstverständlich hat die Reduzierung von Wartungs- und Instandhaltungskosten ihren Stellenwert innerhalb des Grundkonzeptes. Jedoch erfolgt eine Abkehr von der traditionellen Auffassung, wonach man Kosten in guten Zeiten kontrolliert und in schlechten Zeiten mittels einschneidender Einsparprogramme reduziert. Man muss sich vor Augen führen, dass die Möglichkeiten zur Kostenkontrolle oder -senkung stets begrenzt sind.
Wartung – Investition mit Langzeitcharakter
Ist ein bestimmtes Kostenniveau erreicht, geht es nicht mehr weiter, ohne dass sich negative Konsequenzen für den laufenden Betrieb ergeben. Interpretiert man Wartung und Instandhaltung hingegen als eine Art von Investition, dann offenbart sich ein Langzeitcharakter. Betrachten wir einmal Industriebereiche, wie beispielsweise die Gewinnung und Aufbereitung mineralischer Rohstoffe, die Herstellung chemischer Produkte oder die Energieerzeugung, die bekanntermaßen sehr wartungsintensiv sind und einen hohen Verbrauch an Ersatzteilen haben. Gesetzt den Fall, die neue Verschleißschutzauskleidung für einen Prozessbehälter ist doppelt so teuer wie die bisher verwendete – in einem Arbeitsumfeld, das strikt kostenorientiert ausgerichtet ist, fände die Verhandlung mit dem Lieferanten sehr schnell ein Ende.
Wenn man die teuere Auskleidung jedoch als Investition auffasst und den Kosten-Nutzenfaktor genauer analysiert, dauert die Unterhaltung mit dem Lieferanten deutlich länger. Beispiel: Die Stillstandskosten werden mit 50.000 Dollar pro Stunde angenommen. Die günstigere Verschleißschutzauskleidung kostet 10.000 Dollar und muss alle zwölf Wochen ausgetauscht werden, wofür sechs Mann 16 Stunden benötigen. Die Auskleidung kostet zwar 20.000 Dollar, aber die Installation wird durch die gleiche Mannschaft in nur acht Stunden durchgeführt und ist nur noch alle sechs Monate erforderlich. Es ist leicht zu errechnen, dass die Investition von 10.000 Dollar (Preisunterschied) zu einem Return on Investment führt, bei dem jeder Börsenmanager vor Neid erblassen wird. Ist diese Art von Investitionsdenken auch auf den Bereich des Instandhaltungsservices übertragbar? Ist es vorstellbar, dass man Serviceleistungen nicht mehr als Kosten interpretiert, sondern als Investition? Hat der Begriff des Return on Maintenance eine Chance, in den gebräuchlichen Wortschatz aufgenommen zu werden? Rema Tip Top kann bereits auf zahlreiche Beispiele aus der Praxis verweisen, bei denen sein TCO-Maintenance-Modell mit großem Erfolg umgesetzt wird. In jedem Einzelfall hat die technische und organisatorische Heterogenität von Maschinenpark und Prozess eine maßgeschneiderte Lösung erfordert, die auf hochwertigen Produkten und langjährigem Know-how aufgebaut wurde. Beispiele hierfür sind Aufbereitungsanlagen für Nickel-, Kali- und Diamanterze, Gurtförderanlagen für den Transport und Umschlag von Schüttgütern jeglicher Art und Menge oder Teilbereiche von Kraftwerken auf Basis fossiler Brennstoffe. In unterschiedlichem Ausmaß sind bestimmte Prozessbereiche von Korrosion und/oder Verschleiß betroffen, deren Kontrolle und Bekämpfung nicht selten über das normale Maß an Instandhaltung hinausgehen.
Denken und Handeln von Anlagenbetreibern ist mittlerweile durch Schlagwörter wie zum Beispiel Lebensdauer, Prozessoptimierung, Verfügbarkeitsgarantie, Stillstandsmanagement oder Key Performance Indicator bestimmt. Mit althergebrachter Bauchladenmentalität ist diesen Herausforderungen nicht zu begegnen. Der Kunde gibt sich nicht mehr damit zufrieden, wenn man ihm einen einzelnen Abstreifer anbietet. Stattdessen erwartet er eine Gesamtlösung, wie der Betrieb seiner Gurtförderanlagen nachhaltig verbessert werden kann. Widerstand gegen Lösungsvorschläge ist vorprogrammiert, denn Kernkompetenzen bedürfen der Abgrenzung und uneingeschränkten Anerkennung, Eingriffe in die betrieblichen Abläufe sind zumeist unvermeidbar, anfängliche Kostenanstrengungen müssen bewältigt, Entscheidungsbefugnisse nicht selten abgetreten werden.
TCO-Maintenance-Modell in drei Stufen
Das von Rema Tip Top entwickelte Modell ist wie in der Abbildung auf Seite 39 auf drei Säulen aufgebaut. Kernstück ist der TCO Maintenance Service, der die eigentliche Inspektion und proaktive Wartung der jeweiligen Anlagen oder Anlagenteile beinhaltet. Unmittelbar nach Aufnahme der Servicetätigkeit wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess eingeleitet, an dem der Anlagenbetreiber aktiv beteiligt wird. Langjährige Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten ermöglichten es, die unterschiedlichsten Ersatzteile und Verbrauchsstoffe zu günstigen Bedingungen zu beschaffen. Der TCO Maintenance Service wird bei einer bestehenden Anlage in drei Schritte unterteilt.
Schritt 1: Im Zuge eines Optimierungsprogramms wird eine umfassende anlagenspezifische Bestandsaufnahme durchgeführt, um all die konstruktiven Details und prozesstechnischen Parameter zu erfassen, die für den späteren Wartungsservice von Bedeutung sind. Die Informationen werden mittels eines Anlagen-Management-Systems ausgewertet und fließen in eine Risikoanalyse ein. Darauf aufbauend wird ein Optimierungsprogramm entwickelt, dessen Umsetzung einen ersten Verbesserungsschub erbringt. Gleichzeitig entsteht die Ausgangsbasis, um laufende Fortschritte und letztlich den Erfolg der Servicetätigkeit messbar zu machen. Bei einer Neuanlage kann erfahrungsgemäß auf das Optimierungsprogramm verzichtet werden, nicht aber auf die Risikoanalyse. Schritt 2: Für die proaktive Wartung werden mit Hilfe des Anlagen-Management-Systems anlagenspezifische Inspektions- und Wartungspläne generiert. Die hierzu erforderlichen Ressourcen (Personal, Material, Gerät etc.) können frühzeitig bestimmt und bereitgestellt werden. Proaktive Wartung bedeutet die Erkennung von Störfällen, bevor diese eintreten, und die Durchführung von Reparaturarbeiten möglichst zu einem Zeitpunkt, an dem die Anlage aus anderen Gründen still steht, bevor also die Reparaturarbeiten zwingend erforderlich werden (Stichwort: Down Time Management). Ein weiterer wichtiger Aspekt proaktiver Wartung ist die Vermeidung von Folgeschäden. Beispielsweise kann durch den rechtzeitigen Austausch eines Lagers eine mögliche Beschädigung des Wellenzapfens verhindert werden, was zu einer verlängerten Stillstandszeit führen würde, abgesehen von den unnötigen Ersatzteilkosten. Schritt 3: Zur Unterstützung der proaktiven Wartungs- und Reparaturarbeiten sollten in jedem Fall der Anlagenzustand und die wichtigsten Betriebsparameter laufend aufgezeichnet werden (Condition Monitoring). Über deren statistische Auswertung können wichtige Rückschlüsse auf zu erwartende Betriebsstörungen gezogen werden. Des Weiteren hat es sich als gewinnbringend erwiesen, während des laufenden Betriebs und der planmäßigen Servicearbeiten ein fortlaufendes Schulungsprogramm für alle beteiligten Servicetechniker durchzuführen (Training on the job). In diese Schulungsmaßnahmen werden nicht selten auch Mitarbeiter des Anlagenbetreibers einbezogen. Die zweite Säule des TCO-Maintenance-Modells bildet der Kontinuierliche Verbesserungsprozess. Daher wurde es von Rema Tip Top als tragende Säule in sein TCO-Maintenance-Modell integriert. Es zeigte sich als äußerst vorteilhaft, ein regelmäßig zusammentreffendes KVP-Team zu etablieren, dem nicht nur Fachkräfte des Serviceunternehmens angehören, sondern auch die Know-how-Träger des Anlagenbetreibers. Innerhalb des Teams werden permanent Verbesserungsmöglichkeiten gesucht und umgesetzt. Die Einbringung von neuestens Produktentwicklungen seitens des Serviceunternehmens und von Prozessoptimierungen durch den Anlagenbetreiber kommen stets beiden Seiten zu Gute. Als nicht zu unterschätzenden Nebeneffekt entsteht darüber hinaus ein Wir-Gefühl, aus dem für gewöhnlich ein tiefes und lang anhaltendes Vertrauensverhältnis zwischen Anlagenbetreiber und Serviceunternehmen hervorgeht. Das TCO-Maintenance-Modell wird durch die dritte Säule „Beschaffung von Ersatzteilen und Verbrauchsmitteln“ vervollständigt. Die für den Maintenance Service benötigten Ersatzteile und Verbrauchsmittel stammen zum Teil aus der eigenen Produktion oder können mit Hilfe eines weitverzweigten Lieferantennetzwerkes schnell und zu günstigen Konditionen beschafft werden. Auch, wenn es um Dienstleistungen geht, die nur hin und wieder benötigt werden, ist es für den Anlagenbetreiber von Vorteil, das Serviceunternehmen einzuschalten. Die Auslagerung von Teilen des Beschaffungsprozesses hat für den Anlagenbetreiber eine Reihe von Vorteilen. Zunächst einmal profitiert er von den durchweg günstigeren Einkaufsbedingungen für servicespezifische Güter und von der dadurch entstehenden Entlastung seiner eigenen Einkaufsadministration. Sofern vom Anlagenbetreiber gewünscht, übergibt er auch die Verantwortung für die Lagerhaltung an das Serviceunternehmen. Weitere Optimierungsprozesse, die in die Kategorie Kontinuierliche Verbesserung fallen, können sich anschließen, wie z. B. Standardisierung von Ersatzteilen, Lieferantenbewertung und Reduzierung der Lieferantenanzahl. Damit wird ein weiterer Grundstein für eine langanhaltende, partnerschaftliche Geschäftsbeziehung gelegt.
Qualitätssicherung der Serviceleistungen
Servicearbeiten bedürfen – unabhängig von Art und Umfang – der Überprüfung auf ordnungsgemäße Ausführung, Vollständigkeit und Übereinstimmung mit geltenden Standards und Normen. Bei der Gestaltung von Arbeitsabläufen in Organisationen soll Qualitätsmanagement sicherstellen, dass Qualitätsbelange den zugewiesenen Platz einnehmen. Qualität bezieht sich dabei sowohl auf Produkte und Dienstleistungen, als auch auf die internen Prozesse der Organisation und ist definiert als das Maß, in dem das betrachtete Produkt oder der betrachtete Prozess den Anforderungen genügt. Entweder hat der Anlagenbetreiber ein eigenes Qualitätsmanagementsystem installiert oder das Serviceunternehmen stellt dieses bereit.
Wesentliche Bestandteile eines effektiven QM-Systems sind Standards und Normen mit Richtliniencharakter. Für unterschiedliche Anwendungszwecke existieren verschiedene Regelwerke, die das Projektmanagement beherrschen muss. Auch die ausführenden Servicetechniker müssen auf jedem einzelnen Gebiet sorgfältig geschult werden. Um die ordnungsgemäße Ausführung von Servicetätigkeiten zu gewährleisten, müssen präzise formulierte Arbeitsanweisungen erstellt werden. Und schließlich wird die qualitätsgerechte Ausführung aller Arbeiten mittels Checklisten dokumentiert, dem Anlagenbetreiber vorgelegt und in das Anlagenmanagement eingefügt.
Fazit: Return on Maintenance als Zukunftschance
Das Total Cost of Ownership Maintenance-Modell ist ein über Jahre gewachsener Lösungsansatz für die heutigen Herausforderungen im Bereich Inspektion, Wartung und Instandhaltung industrieller Anlagen. Die Konzentration auf Kernkompetenzen und seine Flexibilität in der Anwendung sind die herausragenden Charakteristika. An seiner Weiterentwicklung waren Serviceeinheiten aus der ganzen Welt beteiligt. Der Anlagenbetreiber wählt aus einer Vielzahl von Einzelkomponenten des gesamten Service-Paketes aus, was er für seinen Betrieb als erforderlich erachtet.
Bereits zu diesem Zeitpunkt steht die Service-Crew beratend zur Seite. Ziel ist es, das Vertrauen des Anlagenbetreibers zu erlangen und sich ihm gegenüber als verlässlicher Partner zu erweisen. Die Erfahrung zeigt, dass Anlagenbetreiber dies sehr wohl zu schätzen wissen. Sicherlich sind weitere Anstrengungen von Nöten, um einen Paradigmenwechsel zu initiieren, wonach das traditionelle Kostendenken der Überzeugung Platz macht, dass Wartung und Instandhaltung eine Investition in die Zukunft ist. Rema Tip Top ist überzeugt, dass der Begriff Return on Maintenance den ihm gebührenden Stellenwert in absehbarer Zeit erlangt.
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